H αγορά των online εισιτηρίων αλλάζει έντονα και αυτό δημιουργεί θύματα

H αγορά των online εισιτηρίων αλλάζει έντονα και αυτό δημιουργεί θύματα

Πέντε χρόνια μετά την κατάρρευση της AirFastTickets, μία ακόμα εταιρεία, ο Όμιλος Tripsta, που διαχειρίζεται τα sites Tripsta, TravelPlanet24 και Airtickets, οδηγείται στην απόφαση να διακόψει τη λειτουργία της. Ενδεχομένως οι λόγοι να είναι εντελώς διαφορετικοί, ίσως και να συνδέονται σε ένα επίπεδο, όμως από την άλλη δεν παύει να είναι μία ίδια κατάληξη στην ίδια αγορά. Και ίσως αυτό από μόνο του να έχει να μας πει πολλά…

 

Η άνθιση…

Η κράτηση online εισιτηρίων είναι μια πολύ φιλική στο Internet υπηρεσία. Δεν είναι π.χ. κάποιο είδος ένδυσης που πρέπει να το δεις και να το δοκιμάσεις, είναι κάτι άυλο, οπότε πολύ εύκολα ο χρήστης μπορεί να μεταπηδήσει από το φυσικό κατάστημα (ταξιδιωτικό γραφείο) στο online. Αποτελεί από τις πρώτες βιομηχανίες που ασπάστηκαν το Internet και την πρώτη αγορά που οι online πωλήσεις ξεπέρασαν τις offline.

Διεθνώς, οι πρώτες πλατφόρμες κράτησης αεροπορικών εισιτηρίων εμφανίζονται το δεύτερο μισό της δεκαετίας του ‘90 και μερικά χρόνια αργότερα ξεκινούν να υιοθετούνται και στη χώρα μας. Η airtickets τοποθετείται νωρίς, το 2000, ενώ από το δεύτερο μισό έχουμε πλέον πολύ περισσότερα παραδείγματα, όπως το TravelPlanet24 (2005), το Pamediakopes (2007), το AirFastTickets (2009). Ο κύριος λόγος που εμφανίζονται συνεχώς όλο και περισσότεροι παίκτες εντοπίζεται στην αύξηση της διείσδυσης του Internet  άρα και τη σταδιακή στροφή των καταναλωτών σε online υπηρεσίες.

Στις αρχές της δεκαετίας που διανύουμε οι πλατφόρμες έχουν κερδίσει πια την εμπιστοσύνη των καταναλωτών, με βασικά κίνητρα εκείνο της χαμηλότερης τιμής αλλά και εκείνο της αναζήτησης πτήσης πιο κοντά στα θέλω τους και όχι σ’ αυτά του ταξιδιωτικού γραφείου. Τότε πια αρχίζει να παρουσιάζεται μια σημαντική αύξηση στους τζίρους αυτών των εταιρειών, οι οποίες σταδιακά αρχίζουν να κοιτούν τις αγορές του εξωτερικού.

 

Φαινομενικά μεγάλοι τζίροι, στην πραγματικότητα πολύ μικρά περιθώρια κέρδους  

Όπως ίσως έχετε ακούσει ο τζίρος της Tripsta περιγράφεται για τo 2017 κοντά στα 740 εκατομμύρια ευρώ. Όμως η πραγματικότητα είναι εντελώς διαφορετική. Αυτός είναι ο «φαινομενικός τζίρος» της Tripsta, όπως και κάθε άλλου travel agent, είναι ο όγκος συναλλαγών του, αφού η αξία του εισιτηρίου δεν ανήκει στον κύκλο εργασιών. Αν δηλαδή θέλουμε να βρούμε τον πραγματικό τζίρο ενός online travel agent θα πρέπει να έχουμε υπόψη ότι αυτός κυμαίνεται μεταξύ 2-5% (μπορεί να είμαστε και ιδιαίτερα αισιόδοξοι) των ποσών που περιγράφονται. Επιστρέφοντας στην Tripsta βλέπουμε ότι το 2015, όταν και έχουμε τον τελευταίο δημοσιευμένο ισολογισμό της, οι πωλήσεις της εταιρείας σύμφωνα με δημοσιεύματα φθάνουν τα 516 εκατομμύρια, όμως ο κύκλος εργασιών της είναι μόλις 22 εκατομμύρια (κοντά δηλαδή στο 4% του όγκου συναλλαγών).

Πριν προχωρήσουμε πιο βαθιά ας αποκτήσουμε μια εικόνα της αλυσίδας αγοράς ενός εισιτηρίου. Σε μια απλουστευμένη μορφή της αποτελείται από τις αεροπορικές εταιρείες, τα GDS (Global Distribution Systems  ή παγκόσμια συστήματα διανομής εισιτηρίων) και τους travel agents, όπως η Tripsta (ενδιάμεσα στον καταναλωτή και τις αεροπορικές θα μπορούσαμε να προσθέσουμε και τους κρίκους των μηχανών αναζήτησης ή των meta search engines).

Aς δούμε τώρα ένα παράδειγμα, ενός εισιτηρίου αξίας 100 ευρώ. Σε μια απλοϊκή περιγραφή, η παραδοσιακή διαδρομή του ξεκινάει από την αεροπορική, ακολουθεί το GDS και καταλήγει στο travel agent στην ίδια ονομαστική τιμή. Το GDS θα έπαιρνε προμήθεια από την αεροπορική εταιρεία (κοντά στα 7 δολάρια) και από αυτήν την προμήθεια θα έδινε ένα κομμάτι στον travel agent. Αν λοιπόν το έσοδο του GDS είναι μικρότερο από το 7% του εισιτηρίου, μία πλατφόρμα κράτησης λειτουργεί με μικρότερο ακόμα περιθώριο. Περιθώριο που πιέζεται ακόμα περισσότερο αν ο travel agent διέθετε στην αγορά το εισιτήριο σε μικρότερη τιμή από τα 100 ευρώ.

Από αυτήν την προμήθεια για κάθε εισιτήριο, κάθε πλατφόρμα κράτησης εισιτηρίων χρηματοδοτεί όλα τα λειτουργικά έξοδα της επιχείρησης, της υποδομής, του ανθρώπινου δυναμικού, της διαφήμισης κλπ. Γι’ αυτό μαζί με τα εισιτήρια, οι online πλατφόρμες παρείχαν και ένα σύνολο συναφών υπηρεσιών, όπως η ταξιδιωτική ασφάλιση, η προσθήκη βαλίτσας, η επιστροφή χρημάτων κ.α., υπηρεσίες που άφηναν πολύ πιο μεγάλα περιθώρια κέρδους. Χαρακτηριστικά, εκτιμάται ότι το περιθώριο κέρδους για την ταξιδιωτική ασφάλιση φθάνει και το 25%, ενώ για την προσθήκη βαλίτσας το περιθώριο είναι ακόμα μεγαλύτερο.

Το γενικό συμπέρασμα όλων των παραπάνω είναι ότι πρόκειται για ένα κλάδο, στον οποίο μία εταιρεία για να αναπτυχθεί χρειάζεται τεράστιους όγκους συναλλαγών, λόγω του πολύ μικρού περιθωρίου κέρδους που έχει. Αυτό επιβάλλει από την πλευρά του και ένα αυστηρό management, αφού η αποτυχία με την επιτυχία απέχουν ελάχιστα μεταξύ τους.

 

Βίαιη μετάλλαξη της αγοράς τα τελευταία χρόνια

Όπως μας ενημέρωσαν άνθρωποι της αγοράς τα τελευταία χρόνια η αγορά της online κράτησης εισιτηρίων αλλάζει βίαια, πιέζοντας ακόμα περισσότερο τα περιθώρια λειτουργίας και κατ’ επέκταση κέρδους των επιχειρήσεων. Και αυτή η μετάλλαξη δυστυχώς θα έχει θύματα.

Πρώτη παράμετρος είναι ο τεράστιος ανταγωνισμός, που αυτό ενδεχομένως να είναι μία πάγια συνθήκη λειτουργίας αυτών των επιχειρήσεων. Όμως, όπως μας ανέφεραν, ο ανταγωνισμός είναι πλέον τόσο έντονος, που αρκετές φορές το κόστος απόκτησης πελάτη είναι μεγαλύτερο από το περιθώριο κέρδους ανά εισιτήριο. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα διαφήμισης στη μηχανή αναζήτησης της Google, όπου οι λέξεις-κλειδιά που χρησιμοποιούνται για τη στόχευση χρηστών που αναζητούν αεροπορικά εισιτήρια είναι τα ακριβότερα στην πλατφόρμα της αμερικανικής εταιρείας. Επιπλέον, αυτοί οι χρήστες που έρχονται από την αναζήτηση της Google, δεν είναι απαραίτητο ότι την επόμενη φορά θα επιλέξουν την ίδια πλατφόρμα για να κλείσουν εισιτήριο. Άρα η απόκτηση πελάτη δεν σημαίνει απαραίτητα και πιστός πελάτης.

Δεύτερη παράμετρος είναι η όλο και μεγαλύτερη διείσδυση των aggregators ή αλλιώς meta search engines, πλατφόρμες δηλαδή όπως το Skyscanner και το Momondo, ή το Trivago για τα ξενοδοχεία. Το μοντέλο λειτουργίας αυτών των επιχειρήσεων είναι απλό. Συγκεντρώνουν πάνω τους το σύνολο των εταιρειών που εκδίδουν εισιτήρια (αεροπορικές και travel agents), έχουν πολύ μικρότερα κόστη λειτουργίας από τους τελευταίους, αφού δεν έρχονται σε επαφή με τον καταναλωτή, κάποιες αεροπορικές συνεργάζονται απευθείας μαζί τους και παίρνουν τη δική τους προμήθεια για κάθε κράτηση που πραγματοποιείται είτε από το κανάλι των αεροπορικών είτε από εκείνο των travel agents. Οι συγκεκριμένες εταιρείες έχουν πάρει πλέον μεγάλο μερίδιο της αγοράς, με τις πληροφορίες μας να κάνουν λόγο ότι σε κάποιες περιπτώσεις, ποσοστό έως και 60% της κίνησης των travel agents προέχεται από αυτήν την οδό.

Τρίτη παράμετρος είναι οι ίδιες οι αεροπορικές εταιρείες, οι οποίες τα τελευταία χρόνια προσπαθούν όλο και περισσότερο να πάρουν πάνω τους τις online πωλήσεις, κόβοντας τους ενδιάμεσους. Τα GDS και τους travel agents. Είναι άλλωστε μια στρατηγική κατεύθυνση με ονομασία DTC (Direct-To-Consumer)  που συναντάμε σε πλήθος εταιρειών, ανεξαρτήτως κλάδου, οι οποίες θέλουν να προωθήσουν τις πωλήσεις μέσα από το δικό τους κανάλι. Αυτή η κατεύθυνση έχει σημαντική εφαρμογή και στο χώρο των αεροπορικών εισιτηρίων, με τις αεροπορικές να έχουν πραγματοποιήσει σημαντικές επενδύσεις για τον εκσυγχρονισμό των πλατφορμών τους, που μπορούν επίσης να αποτελέσουν και ένα σημαντικό εργαλείο για προγράμματα πιστότητας. Χαρακτηριστικό της διάθεσής τους είναι το παράδειγμα αεροπορικών εταιρειών που επέβαλλαν το 2015 προμήθεια ύψους 16 ευρώ σε κάθε εισιτήριο που διανέμεται μέσω GDS, καθιστώντας το ακριβότερο από αυτό που διαθέτει η ίδια μέσω του δικού της καναλιού, προτρέποντας τους travel αgents να αγοράζουν απευθείας από αυτές. Στα δικά μας, της ελληνικής αγοράς, ένα στίγμα ενδεχομένως να δίνει η αύξηση στον όγκο των online πωλήσεων που πραγματοποιείται μέσω του site της Aegean. Σύμφωνα με την ίδια την εταιρεία (εδώ, σελίδα 12) ο όγκος των απευθείας πωλήσεων της σε σχέση με το σύνολο των πωλήσεων της έχει αυξηθεί κατά περίπου 20 ποσοστιαίες μονάδες μεταξύ 2013 και 2017. Το 2017 προσεγγίζει το 40%, με αποτέλεσμα ο τζίρος των απευθείας πωλήσεων να εκτιμάται κοντά στα 400 εκατομμύρια ευρώ. Προφανώς ένα σημαντικό κομμάτι αυτού του τζίρου έφυγε από τους travel agents.

 

Τα οικονομικά στοιχεία της Tripsta

Σύμφωνα με τα δημοσιεύματα, το άνοιγμα της Tripsta περιγράφεται κοντά στα 70 εκατομμύρια ευρώ. Η ανακοίνωση της Tripsta ρίχνει ευθύνες στα GDS, κατηγορώντας τα για «αναίτια και άδικη συμπεριφορά που οδήγησε στην αιφνίδια αποστράγγιση των ταμειακών διαθεσίμων της εταιρείας». Από την πλευρά του το Travelport (GDS), απορρίπτει τους ισχυρισμούς της Tripsta, προσθέτοντας ότι «θα υπερασπιστεί δυναμικά τον εαυτό του σε περίπτωση που ξεκινήσει οποιαδήποτε δικαστική διαδικασία».

Αυτό που μπορούμε εμείς να διαπιστώσουμε από τους τελευταίους δημοσιευμένους ισολογισμούς (η εταιρεία δεν έχει δημοσιεύσει άλλον μετά το 2015) είναι ότι το πρόβλημα που αντιμετώπιζε η εταιρεία ήταν χρόνιο. Για το 2015 οι ζημίες φθάνουν τα 2,9 εκατομμύρια ευρώ, σχεδόν διπλάσιες από το 2014 (1,56 εκατομμύρια). Στην έκθεσή τους οι ορκωτοί λογιστές που υπογράφουν τον ισολογισμό σημειώνουν τρεις παράγοντες που θέτουν σε κίνδυνο την προοπτική της εταιρείας:

-          Τις συσσωρευμένες ζημίες που μέχρι το 2015 έφθαναν τα 7,259 εκατομμύρια (άρα η εταιρεία εμφάνιζε ζημίες και τα προηγούμενα χρόνια)

-          Τα ίδια κεφάλαια που είχαν καταστεί αρνητικά και έφθαναν τα 6,9 εκατομμύρια

-          Τις συνολικές βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις που έφθαναν τα 44,49 εκατομμύρια, υπερδιπλάσιες του κύκλου εργασιών των 22 εκατομμυρίων

Σύμφωνα με τον ισολογισμό η εταιρεία είχε ετοιμάσει τότε σχέδιο αναδιάρθρωσης και αναχρηματοδότησης των δανειακών της υποχρεώσεών της για να αντιμετωπίσει το πρόβλημα του αρνητικού κεφαλαίου κίνησης, που προσέγγιζε τα 31 εκατομμύρια.

 

Οι συνέπειες για την ελληνική αγορά

Η περίπτωση της Tripsta δημιουργεί ένα δεύτερο αρνητικό προηγούμενο για την ελληνική αγορά, μετά από εκείνο της AirFastTickets. Και όπως αναφέρουν παράγοντες του κλάδου αυτό το δεύτερο περιστατικό δεν πρόκειται να αφήσει χωρίς συνέπειες τον κλάδο στη χώρα μας. Ενδεικτικά μετά την υπόθεση της AirFastTickets, η ΙΑΤΑ, o φορέας που αντιπροσωπεύει τις αεροπορικές εταιρείες, προχώρησε σε μια αυστηροποίηση της σχέσης της με τους ελληνικούς travel agents. Για παράδειγμα, ο χρόνος πληρωμής μειώθηκε στις 15 ημέρες από τον ένα μήνα, που ίσχυε μέχρι τότε. Επιπλέον, κατά το πρώτο διάστημα, υπήρξαν αρκετές αεροπορικές εταιρείες που μπλόκαραν τις συναλλαγές από τις υπόλοιπες ελληνικές εταιρείες, μέχρι οι τελευταίες να προσκομίσουν έγγραφα για την οικονομική τους κατάσταση.

Αντίστοιχες εξελίξεις προεξοφλούν παράγοντες της αγοράς ότι θα δρομολογήσει και η υπόθεση της Tripsta, με την ΙΑΤΑ να προχωράει σε ακόμα πιο αυστηρές ρυθμίσεις. Ταυτόχρονα, η νέα υπόθεση τραυματίζει ακόμα περισσότερο το κύρος του ελληνικού κλάδου, ιδιαίτερα όταν η Ευρώπη συνολικά δεν έχει δώσει τέτοια περιστατικά αντίστοιχου μεγέθους.

 

Το μέλλον των τοπικών παικτών είναι δυσοίωνο

Όπως, ίσως γίνεται αντιληπτό από τα παραπάνω, η αγορά όπως διαμορφώνεται δεν αφήνει πολλά περιθώρια αισιοδοξίας για μικρούς περιφερειακούς παίκτες. Είναι εμφανές ότι σε παγκόσμιο επίπεδο παρατηρείται ένα μεγάλο power game, που λειτουργεί εις βάρος των τοπικών παικτών οι οποίοι δεν έχουν τους πόρους για να ανταπεξέλθουν. H συρρίκνωση της αγοράς συμβαίνει εδώ και αρκετά χρόνια, όμως την τελευταία πενταετία φαίνεται ότι έχει μπει στην τελική φάση της. Στα δικά μας, αν κοιτάξουμε πίσω στο παρελθόν θα δούμε ότι κάποια στιγμή υπήρξαν έως και 6.000 διαπιστευμένοι τουριστικοί πράκτορες. Τώρα, η ελληνική αγορά δεν έχει περισσότερους από 200, offline και online.

Η συγκέντρωση της αγοράς στα χέρια λίγων είναι τέτοια που αναλυτές της αγοράς θεωρούν ότι σε μερικά χρόνια ο κλάδος θα κυριαρχείται από 4-5 μεγάλα online σχήματα. Παίκτες δηλαδή που έχουν το μέγεθος για να μπορέσουν να προβάλουν αντιστάσεις στις διαθέσεις της Expedia, του Skyscanner και των αεροπορικών εταιρειών. Ήδη στην αμερικάνικη αγορά δεσπόζουν δύο παίκτες, ενώ αντίστοιχο φαινόμενο παρατηρείται και στην Ευρώπη αλλά ακόμα και στην Κίνα, που κυριαρχείται από μόλις έναν παίκτη.

Για τις ελληνικές εταιρείες μία διέξοδος είναι η συμμετοχή τους σε ένα μεγαλύτερο σχήμα. Μια τέτοια οδό ακολούθησε πριν από 9 μήνες περίπου η e-Travel (Pamediakopes), που ένωσε τις δυνάμεις της με τη σουηδική eTraveli, δημιουργώντας ένα ενιαίο σχήμα που διαχειρίζεται πωλήσεις εισιτηρίων άνω των 3 δισ. δολαρίων.

Αντίστοιχα, αρκετοί είναι εκείνοι που αμφιβάλλουν με την εναλλακτική της επικέντρωσης των ελληνικών εταιρειών στα ακτοπλοϊκά εισιτήρια. Είναι σίγουρα μια αγορά με μεγαλύτερα περιθώρια από τα αεροπορικά εισιτήρια, ωστόσο έχει καθαρά τοπικό χαρακτήρα, άρα και συγκεκριμένο μέγεθος, πολύ μικρότερο από των αεροπορικών. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα ελληνικού online agent, στο οποίο τα ακτοπλοϊκά εισιτήρια αντιστοιχούν μόλις στο 2% του συνολικού ύψους των συναλλαγών του. Ταυτόχρονα, είναι μια αγορά που, όπως μας ανέφεραν, είναι αυστηρά ρυθμισμένη και "δεν ευνοεί την καινοτομία" (το πιο απλό παράδειγμα είναι ότι επιβάλλεται η έκδοση του εισιτηρίου σε hard copy μορφή). Επιπλέον, αργά ή γρήγορα, αναλυτές εκτιμούν ότι και οι ακτοπλοϊκές εταιρείες θα θελήσουν στο μέλλον να πάρουν πάνω τους το κομμάτι της πώλησης.

Σχόλια

ΠΑΡΑΚΑΛΩ ΠΕΡΙΜΕΝΕΤΕ. ΦΟΡΤΩΝΟΝΤΑΙ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΑ...

Home